OKRs

Executive Summary

1. Was OKRs sind – und wann sie Sinn ergeben

• Definition: OKR = Objectives & Key Results – ambitionierte Ziele + 2-4 messbare Ergebnisse.
• Nutzen: Bündelt Fokus, Verantwortlichkeit und Agilität; verbindet alle Ebenen mit Mission & Vision.
• Voraussetzungen:
  • Klare Mission/Vision vorhanden
  • Top-Down-Einbindung aller Mitarbeitenden
  • Kultur akzeptiert Transparenz & Verantwortung
  • Bereitschaft zu vierteljährlichen Plan-/Review-Zyklen
  • Schlanke Kennzahlen-Landschaft (OKRs filtern das Wesentliche)

2. Anatomie eines starken OKR

Element	Zweck	Merkmale
Objective (O)	Beschreibt Ergebnis	Ehrgeizig, inspirierend, etwas unbequem
Key Results (KR)	Zeigen wie das Ergebnis erreicht wird	2–4 Stück, messbar (quantifizierbar oder verifizierbar), Quartalstakt

Faustregel: Pro Person höchstens 2–3 KRs für echten Fokus.

3. Best Practices bei der Formulierung

• SMART bleibt der Goldstandard (spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch, terminiert).
• Keine fremde Terminologie aufzwingen: Passt OKRs an eure vorhandene Sprache an.
• Impact+ denken: Neben Unternehmenswert stets Kennzahlen für Kunden, Mitarbeitende, Community oder Umwelt berücksichtigen (Shareholder vs. Stakeholder Value).

4. Kaskadieren ohne „OKR-Klumpen“

• Top-Down-Ableitung: Unternehmens-O -> Bereichs-O -> Team-/Individuum-O.
• Eng vs. Lose: Enges 1:1-Durchreichen oder adaptiertes Ableiten je nach Freiheitsgrad.
• Deliverables statt Tasks: KRs sind Liefergegenstände bzw. Meilensteine, keine To-dos.

5. Performance messen & bewerten

• Ampelmodell (Rot/Gelb/Grün): Eindeutig und simpel.
  • Option A: Durchschnittliche KR-Erreichung
  • Option B: Abhängig vom Objective
• Ziele setzen, nicht überplanen: ⅔-Erreichungsquote signalisiert gesunde Ambition.
• Selbstbewertung: Teams bewerten ihre Deliverables – fördert Ownership.

6. Typischer OKR-Rhythmus

1. Jährlich (Nov/Dez): Unternehmensprioritäten & Jahres-Objectives festlegen.
2. Quartalsstart (Jan/Apr/Jul/Okt): Teams definieren/justieren KRs.
3. Monatlich: Fortschritt in Tool tracken + 1:1-Check-ins.
4. Quartalsende: Review-Meeting (Ampel), Learnings teilen, Q+1-KRs setzen.
5. Transparenz: Ergebnisse organisationweit veröffentlichen (sensibles ggf. anonymisieren).

7. Quick-Check für deine Einführung

• ✅ Mission/Vision steht?
• ✅ Führungsteam steht hinter Transparenz & Ambition?
• ✅ Meeting- und Reporting-Struktur klar?
• ✅ Max. vier Kern­kennzahlen pro Ebene?
• ✅ Impact-Metriken jenseits des reinen Shareholder-Values integriert?

Merksatz: OKRs sind kein Zaubertrick – sie zwingen dich lediglich, laut und messbar festzulegen, was wirklich zählt und wer es bis wann liefert.

Definition & Beispiele

Was ist ein OKR? Passt es zu dir? Wie setzt du deine OKRs um?

Was ist ein OKR?

OKR steht für Ziele und Schlüsselergebnisse (Objectives and Key Results). Dieser Denkansatz wurde zu einer von Google popularisierten Methodik für schnell wachsende Organisationen entwickelt. Sie hilft dabei, Leistung auf allen Ebenen des Unternehmens zu steuern und ist eine hervorragende Möglichkeit, alle möglichen Konzepte rund um Ergebnisse, Verantwortlichkeit, Verpflichtungen und Agilität in der Managementpraxis zu bündeln und Einzelpersonen mit der übergeordneten Mission und Vision einer Organisation zu verbinden.
Die OKR-Methodik enthält bestimmte optimale Vorgehensweisen und Tipps, die sich darauf konzentrieren, eine enge Ausrichtung und Verbindlichkeit zu fördern. Dennoch ist sie nicht für jede Organisation geeignet. Finden wir also heraus, ob sie für dich passt:

Erstens setzt sie voraus, dass du das gesamte Personal einbeziehst. Nicht alle Organisationen binden ihr gesamtes Personal in die Zielsetzung und Leistungssteuerung ein.
Zweitens: Wenn du in einer Organisation arbeitest, die massenhaft Kennzahlen hat – eigentlich zu viele, um zu erkennen, worauf der Fokus liegen sollte –, können OKRs dir wirklich dabei helfen, die wichtigsten herauszufiltern.
Als Organisation musst du eine klare Richtung haben. Es muss eine Mission und eine größere, mutige Vision geben, an die OKRs angelehnt sind und von der sie ausgehen. Wenn deine Organisation keine klare Richtung hat, hör auf zu lesen und entwickle zuerst Mission und Vision. Eine klare Richtung ist erforderlich; andernfalls erhältst du lediglich einen OKR-Klumpen: eine Ansammlung von Objectives und Key Results, die weder wirklich zusammenwirken, noch die Organisation in eine bestimmte Richtung ausrichten.
Schließlich – und das ist wichtig – muss ein kultureller Fit vorhanden sein. Wörter wie Schlüsselergebnisse (Key Results) signalisieren und kommunizieren Verpflichtung und Verantwortlichkeit sowie Leistung und Strenge. Manchmal sind Organisationen oder Teams noch nicht ganz bereit dafür.
Ein weiterer wesentlicher Aspekt der OKRs ist, dass Planung und Performance vierteljährlich stattfinden. Das ist ziemlich agil; du musst es nicht unbedingt so machen, aber so ist die Grundidee – und vielleicht passt das nicht zu dir oder deiner Organisation. Achte also ein wenig darauf.
Ich denke, du wirst jetzt schon gut einschätzen können, ob dies die richtige Methodik für dein Team ist. Damit noch ein paar kurze, unverzichtbare Punkte. Das ist eine Checkliste für dich, während du den OKR-Prozess in deiner Organisation und mit deinen Teams aufbaust.

• Ich schrieb, zuerst die Richtung festzulegen. Ihr müsst euch als Führungsteam darüber einig sein, wohin ihr geht und warum.
• SMART gilt weiterhin, wenn du den Ansatz Spezifisch, Messbar, Ausführbar (Actionable), Realistisch bzw. Verantwortlich und Terminiert magst. Das ist in der OKR-Methodik verankert. Tatsächlich integrieren OKRs viele bewährte Praktiken der Zielsetzung, insbesondere die messbaren, verantwortlichen und umsetzbaren Elemente.
• Das Wort Ergebnisse kann etwas verwirrend sein. Ergebnisse können sich zu einschränkend anfühlen. Wenn wir über Ergebnisse nachdenken, sollten wir sowohl quantifizierbare Resultate, als auch verifizierbare Resultate wie Deliverables, Initiativen und dergleichen im Blick haben. Ergebnisse können also quantifizierbare Kennzahlen und Liefergegenstände sein.
• Vierteljährlich zu denken – darüber haben wir schon gesprochen. Wir werden das im Prozess weiter vertiefen.
• Führe keine neue Terminologie ein. Wenn deine Organisation bereits eine starke Plansprache hat – vielleicht Ziele, Initiativen, Maßnahmen, KPIs und dergleichen –, steckt in OKRs keine Magie; in den OKRs stecken nur ein paar Ideen, die die Planung etwas besser machen. Unterdrücke also den Drang, die Begriffe zwingend zu übernehmen, wenn du bereits eine starke Sprache in deiner Organisation hast.
• Zum Schluss möchte ich die Idee einbringen, dass OKRs dir wirklich helfen können, über einen größeren Impact nachzudenken. Ergebnisse können für die Organisation wertvoll sein – aber ebenso, wenn nicht wichtiger, können sie wertvoll für deine Community, deine Mitarbeitenden und die Umwelt sein. Ich möchte daher die Idee der Wertschöpfung über das Unternehmen hinaus erwähnen, da sich das sehr gut im Prozess der Schlüsselergebnisse verankern lässt.

Wie man großartige OKRs erstellt

Wir behandeln jetzt die Anatomie der Erstellung von OKRs. Wenn ich über OKRs spreche, meine ich OKRs als einzelne Einheit, die wir auf Unternehmens-, Team- und individueller Ebene festlegen. Das Großartige an OKRs ist ihre Spezifität und dass die Bestandteile jedes OKRs wirklich einzigartig und direkt sind. Also lass uns über diese Bestandteile sprechen.
Die Os oder Objectives beschreiben das Ergebnis, das du der Organisation liefern wirst. Es muss ehrgeizig und ein wenig unbequem sein.
Die KRs sind, wie du das Ergebnis erreichst, und in der Regel gibt es eine Handvoll KRs, über die du nachdenken musst, um das Ergebnis zu liefern. Wenn wir von einer Handvoll sprechen, sind es vielleicht zwei bis vier Key Results, die du liefern musst, um das Ergebnis zu erreichen. Häufig werden sie vierteljährlich zurückgesetzt, wenn du einem standardmäßigen OKR-Quartalszyklus folgst. Damit meine ich, dass du entweder ein völlig neues Key Result festlegst oder ein bestehendes anpasst.
Schauen wir uns das konkret an:
Wenn das Ergebnis lautet, die durchschnittliche Incident-Response-Zeit von Managed-Service-Kunden um 30 % zu reduzieren, ist das sehr spezifisch, ehrgeizig, groß und ein klares Outcome für die Organisation.
Es gibt drei Dinge, die ich tun müsste, um dieses spezifische Ergebnis zu liefern.
Die mittlere Incident-Response-Zeit von 10 Stunden auf 7 Stunden zu senken ist ein sehr konkretes Key Result. Es kann unrealistisch sein, das in einem Quartal zu erreichen, also setze ich mir hier ein realistischeres Ziel, sagen wir 9 Stunden. Wenn ich meine OKRs für das nächste Quartal zurücksetze, ändere ich das Ziel vielleicht auf 8 Stunden oder 7.
Alternativ könntest du etwas wie die Einführung eines automatisierten Ransomware-Response-Playbooks haben – das ist eher ein Projekt und könnte in einem Quartal erledigt werden. In diesem Fall würde das vorherige KR entfallen und ich würde es durch etwas anderes ersetzen.
Noch einmal: Bei OKRs geht es nicht nur um eine Einheit O, sondern um eine Handvoll Key Results, die ich liefern muss, um das Ergebnis zu erreichen. Eine gute Faustregel sind zwei oder drei pro Person. Manchmal nennen Leute fünf, aber das ist zu viel.
Der wichtigste Aspekt bei OKRs ist die Messbarkeit. Messbarkeit ist entweder verifizierbar oder quantifizierbar.
Verifizierbar ist etwa unser Beispiel, ein automatisiertes Ransomware-Response-Playbook einzuführen. Du kannst überprüfen, dass es erledigt ist. Quantifizierbar ist ein spezifischer numerischer Outcome, z. B. den Umsatz von X auf Y zu steigern, und das kannst du anhand der Umsatzzahlen verifizieren.
Oft sagen Leute, alle OKRs müssten Zahlen enthalten. Das kann allerdings manchmal sehr schwer sein; es ist ein gutes Ziel, aber manchmal reicht es, wenn es verifizierbar ist, und das ist in Ordnung.
Zu guter Letzt möchte ich die Idee ansprechen, dass OKRs mehr sein können als nur Unternehmenswert. Sie können auch etwas Größeres umfassen, einen größeren Impact oder Zweck. Denke also daran, sicherzustellen, dass irgendwo in deinen OKRs eine Impact-Messgröße enthalten ist, die sich positiv auf deine Mitarbeitenden auswirkt, z. B. Engagement, Zufriedenheit oder innovative Projekte. Ein Kunden-Impact könnte eine wirklich direkte Wirkung haben. Hier ein Beispiel für eine Kunden-Impact-Messgröße: Nehmen wir an, dieses Beispiel betrifft ein Cybersecurity-Dienstleistungsunternehmen. Eine Impact-Messgröße für meine Kunden könnte sein, die Anzahl erfolgreicher Phishing-Angriffe bei ihnen um 50 % zu senken. Das ist ein großartiges Beispiel für eine Messgröße, die zwar für uns gut ist, aber vor allem für sie.
Ein weiteres Beispiel für Impact-Messgrößen könnten natürlich Community-Impact-Messgrößen sein, etwa im Rahmen deiner gängigen Corporate Social Responsibility.
Und eine Umwelt-Impact-Messgröße könnte sich auf den CO₂-Fußabdruck, Energieverbrauch, Reisen und dergleichen beziehen.
Das ist nicht immer möglich, aber achte darauf, dass in deinen Key Results etwas enthalten ist, das über reinen Unternehmenswert hinausgeht – es ist Unternehmenswert+.
Damit kennst du nun die Anatomie von OKRs.

Best Practices für das Kaskadieren von OKRs

OKRs werden durch die Organisation kaskadiert oder getrieben – von Unternehmensebene bis hinunter zu Teams, Abteilungen oder Funktionen.
Es ist enorm wichtig, dass die unternehmensweiten OKRs mit der Gesamtvision der Organisation ausgerichtet sind, und darüber haben wir bereits gesprochen. Wenn deine OKRs nicht ausgerichtet sind, hast du nur einen OKR-Klumpen: eine Ansammlung von Objectives, die Ressourcen, Zeit, Talent und Geld nicht auf die Gesamtvision ausrichten, die du erreichen willst.

Wie macht man das nun konkret? Verstehe zunächst deine Vision und stelle sicher, dass sie vorhanden ist. Aus deiner Vision ergibt sich in der Regel eine Roadmap, die beschreibt, wo du im ersten, zweiten und dritten Jahr stehen möchtest. Vielleicht nicht ganz so spezifisch, aber in diese Richtung.
Wir wollen unternehmensweite Objectives für Jahr eins erstellen, um Jahresergebnisse oder -prioritäten festzulegen, die sich mit dem ersten Jahr der Roadmap oder dem zweiten oder dritten Jahr decken.
Nehmen wir an, du hast eine neue Roadmap. Es ist enorm wichtig, aus dieser Roadmap die Prioritäten für die Organisation abzuleiten. Sobald du das identifiziert hast, solltest du als Nächstes überlegen, wie du die Kaskade aufbauen wirst. Angenommen, deine Kaskade beginnt beim CEO, dessen Objective lautet, die mittlere Incident-Response-Zeit unserer Kunden von 10 Stunden auf 7 Stunden zu reduzieren, kaskadiert weiter zum VP und dann hinunter zum Einzelnen.
Lass uns das ein wenig aufdröseln.
Du musst entscheiden, ob du deine KRs selbst behältst oder delegierst – oder vielleicht beides.
In diesem Fall lautet das Objective des CEO, die mittlere Incident-Response-Zeit zu reduzieren. Es gibt drei Key Results, um dieses Outcome zu erreichen:

• Automatisierungsgrad im SOC von 40 % auf 70 % erhöhen
• Ein KI-gestütztes Bedrohungsmodell in Produktion bringen
• Drei kritische Kundenumgebungen auf die neue SOAR-Plattform migrieren
  Der CEO behält das KR zum Automatisierungsgrad, delegiert es aber an den VP Operations.
  Die Key Results werden an den VP also kaskadiert. Das wird dann zum Objective dieses VP.
  Auch hier umfasst das Objective des VP, den Automatisierungsgrad zu steigern, drei Key Results. Er/sie behält zwei davon – zwei neue SOC-Analysten einstellen und einen Machine-Learning-Anomalie-Detektor ausrollen – delegiert aber die Migration der drei Kundenumgebungen an das Team.
  Die Migration dieser drei Umgebungen wird zum Objective einer einzelnen Person im Team. Diese Person entscheidet dann, wie sie die Migration umsetzt.
  Das ist ein Beispiel dafür, wie OKRs sehr eng kaskadiert werden. Es ist ziemlich straff; der CEO behält einige KRs als Aktionen und führt sein Team, um die Reaktionszeitverkürzung zu erreichen, die dann weiter kaskadiert wird und so weiter. Dennoch liegen Besitz und Verantwortung für all diese Key Results beim CEO bzw. beim VP oder bei der Einzelperson, je nachdem.

Eine weitere Idee beim Cascading ist, dass es eng sein kann – oben ist eine ziemlich enge Kaskade – oder locker. Locker bedeutet, dass Teams und Abteilungen ihre Ziele zwar aus den Unternehmenszielen ableiten, diese aber an ihre eigenen Rahmenbedingungen und Prioritäten anpassen. KRs müssen also nicht 1:1 übernommen werden, es können eigene Schwerpunkte gesetzt und übergeordnete Ziele eigenständig interpretiert werden. Dadurch wird Raum geschaffen für Eigenverantwortung, Kreativität und Anpassungsfähigkeit, während die Verbindung zu Unternehmenszielen erhalten bleibt.

Als Nächstes sprechen wir über eine Idee im Zusammenhang mit jährlichen und vierteljährlichen Zyklen. Wir sprechen beim OKR-Zyklus von einem vierteljährlichen Zyklus, in dem du deine Deliverables oder Verpflichtungen für die nächsten 90 Tage festlegst, deine Leistung dagegen bewertest und dann für die nächsten 90 Tage neu festlegst.
Wenn wir über jährlich und vierteljährlich sprechen, sind die unternehmens­weiten Objectives häufig jährlich, was einfach mehr Sinn ergibt. Darauf aufbauend ist es in der Regel das Ziel, vierteljährliche Key Results oder Objectives festzulegen. Oft behalten wir diese spezifische Aktion bei und setzen Ziele vierteljährlich neu. Nochmals: Die unternehmens­weiten Objectives sollten größtenteils jährlich sein, und die meisten kaskadierten Elemente wären vierteljährlich, wenn du die Methodik im klassischen Sinne anwendest.

Der letzte Punkt, über den ich ein wenig schreiben sollte, ist die Tatsache, dass sich die KRs wirklich auf Deliverables beziehen, nicht auf Handlungen. Und sie würden schrittweise Meilensteine von Erfolgen darstellen. Mich interessiert also weniger, was du tun wirst; ich will wissen, was du liefern wirst. Das ist eine wirklich gute Denkweise, wenn du deine OKRs erstellst.
Wenn du die Kaskade erstellst, frage dich: Was muss ich liefern, um das Outcome des Objectives sicherzustellen? Was sind die drei, vier oder fünf Key Results, die wichtigsten Deliverables, die ich vorantreiben muss, um die mittlere Incident-Response-Zeit zu reduzieren? Das ist ein wirklich wichtiger Punkt, um sicherzustellen, dass du eine gute OKR-Kaskade hast.

Und damit kennst du nun das Einmaleins des Kaskadierens von OKRs für deine Organisation.

Leitfaden zur OKR-Bewertung

Lass uns nun über die Performance sprechen und darüber, wie wir unsere Zusagen erfüllt haben.
Wie üblich gibt es mehrere Möglichkeiten, das zu tun. Nehmen wir einen etwas vereinfachten Weg, um die Performance zu bewerten: eine einfache Ampel mit Rot, Gelb und Grün, weil alle das verstehen und es Sinn ergibt. Das ist wichtig.
Am Ende des Quartals bewertest du deine Performance: Wo stehst du im Vergleich zu dem, was du zugesagt hattest? Also, wo stehst du im Vergleich zu deinem Soll auf Quartals-, Monats- oder Jahresbasis? Wenn du weniger als 20 % von deinem Ziel entfernt bist, – wir werden gleich genauer –, bist du Gelb. Wenn du innerhalb von 10 % liegst oder es erreicht hast, ist es Grün.
Schauen wir uns folgende konkrete Beispiele für OKRs an:

O (Gelb): Incident-Response-Zeit um 30 % reduzieren
KR1 (Gelb): Automatisierungsgrad im SOC auf 70 % erhöhen
KR2 (Grün): KI-basiertes Phishing-Playbook implementieren
KR3 (Rot): Drei Kunden auf neue SOAR-Plattform migrieren

O (Rot): Detektionsrate für Zero-Day-Bedrohungen von
60 % auf 80 % steigern (Quartalsziel 70 %)
KR1 (Grün): Zwei Threat-Intelligence-Analysten einstellen
KR2 (Grün): Machine-Learning-Anomalie-Detektor pilotieren

O (Grün): Proaktive Threat-Hunting-Engagements monatlich um 5 % erhöhen
KR1 (Gelb): Wöchentliche Scans aller kritischen Kundennetze durchführen
KR2 (Gelb): Monatlich ein neues Threat-Hunting-Playbook erstellen

Nehmen wir das erste hier: „Incident-Response-Zeit um 30 % reduzieren“. Du siehst, ich habe es Gelb markiert. Warum? Nun, es gibt zwei Möglichkeiten, die Performance eines Objectives zu bewerten. Eine Möglichkeit ist die durchschnittliche Performance deiner Key Results bzw. Deliverables. Die zweite Möglichkeit ist die Zielerreichung anhand der tatsächlichen Kennzahl.
Machen wir zuerst die erste Variante. In diesem Fall habe ich mein erstes Key Result nicht ganz erreicht; ich habe zwar ein KI-basiertes Phishing-Playbook implementiert, was Grün ist, aber ich habe nicht drei Kunden auf die neue SOAR-Plattform migriert. Ich habe nur einen migriert und liege damit weit vom Ziel entfernt. Also bin ich Rot. Die durchschnittliche Performance dieser drei Key Results liegt in der Mitte, und daher ist das gesamte Objective Gelb.
Ich finde, es ergibt Sinn, dieses Objective anhand der Key Results zu bewerten, weil die Incident-Response-Zeit um 30 % zu reduzieren ein bedeutendes Unterfangen sein kann.
Im Gegensatz dazu geht es beim zweiten Objective darum, die Detektionsrate für Zero-Day-Bedrohungen von 60 % auf 80 % zu steigern. Für das Quartal wollte ich 70 % erreichen. Ich habe meine beiden KRs erfüllt, zwei Threat-Intelligence-Analysten eingestellt und einen Machine-Learning-Anomalie-Detektor pilotiert, aber ich habe nur 63 % erreicht. In diesem Fall verwende ich die zweite Bewertungsart und gebe mir Rot, weil ich weit vom Zielwert 70 % entfernt bin.
Wichtig dabei ist: Obwohl diese KRs wichtig sind, geht es mir vor allem darum, die Detektionsrate für Zero-Day-Bedrohungen zu steigern. Wenn ich meine KRs fürs nächste Quartal plane, werde ich genauer überlegen, was es wirklich braucht, um die Detektionsrate zu steigern, und sicherstellen, dass meine KRs enger damit verbunden sind, wie ich das erreichen werde.
Im dritten Fall möchte ich meine proaktiven Threat-Hunting-Engagements um 5 % erhöhen. Sagen wir, ich habe sie um 6 % erhöht. Ich habe diese Kennzahl vollständig erreicht, aber ich habe meine beiden KRs nicht erfüllt. Ich gebe mir Grün, denn erneut interessiert mich das Wachstum der Threat-Hunting-Engagements. Ja, diese KRs sind wichtig und wirklich gute Hows, aber ich habe mein Wachstums-Ergebnis erreicht. Das zählt wirklich.

Ein paar wichtige Tipps:

• Wo bis wann?
• Informiert Leistungs­bewertungen
• Verbindlich oder aspirativ
• Selbstbewertung
• Nicht überplanen
• 2/3 der OKRs erreichen

Wo willst du bis wann sein? Das zweite O ist ein gutes Beispiel. Dieses Objective ist ein Jahres-Objective, die Detektionsrate von 60 % auf 80 % zu steigern, und das Quartalsziel beträgt
70 %. Wir brauchen hier Vergleichbarkeit; Zeitraum und Ziel müssen harmonieren, entweder in der Formulierung selbst oder – wie hier – in Klammern.
Ich möchte einen langfristigen Blick; ich möchte einen Jahres-Überblick und eine vierteljährliche Verpflichtung. Also: Wo willst du bis wann sein? Das ist enorm wichtig.
Diese gesamte Arbeit fließt auch in individuelle Leistungs­bewertungen ein, ist aber nicht das Einzige. Du hoffst außerdem, dass einige dieser KRs und Objectives aspirativ sind und einige verbindlich. Es ist wichtig, im Klaren darüber zu sein, was was ist. Du musst sicherstellen, dass du dich etwas streckst und dich gleichzeitig verpflichtest. Das bezieht sich auch auf den letzten Tipp.
Es ist sinnvoll, sich darauf einzustellen, vielleicht zwei Drittel oder drei Viertel deiner OKRs zu erreichen. Und das gilt natürlich auch für dein Team.
OKRs sind auch stark Selbstbewertung. Habe ich ein automatisiertes Ransomware-Response-Playbook eingeführt? Die Qualität dessen liegt in deiner eigenen Bewertung, das ist die Idee dahinter.
In manchen Fällen ist das eher quantifizierbares Wachstum; ja, aber Selbstbewertung ist das A und O, besonders wenn deine Key Results keine Deliverables sind.
Und plane nicht zu viel. Die Idee ist, Verpflichtungen für einen bestimmten Zeitraum einzugehen. Überlege, wie diese funktioniert haben, und plane dann den nächsten Zeitraum.

Das war’s. So bewertest du OKRs.

So erstellst du einen typischen OKR-Zyklus

Führen wir das alles zusammen, um aus einer bloßen Zielsetzungsübung eine tatsächliche Praxis zu machen, die deiner Organisation Rhythmus und Konsistenz verleiht. Das ist das Schöne an der OKR-Methodik.
In ihr steckt das Konzept, dass du Objectives und Key Results in der gesamten Organisation festlegst, die Performance dagegen vierteljährlich managst und anschließend neue für das nächste Quartal setzt.
Mit diesem Gedanken lass uns eintauchen und sehen, wie das für dich aussehen könnte.
Alles steht und fällt damit, klare Unternehmensprioritäten festzulegen – die unternehmensweiten Prioritäten, die passieren müssen, bevor sonst etwas im OKR-Zyklus geschieht.
Das geschieht normalerweise einmal im Jahr. Du könntest sie im Laufe des Jahres anpassen, aber bleiben wir bei dem Konzept, dies im November oder Dezember zu tun.
Wenn du also im Kalenderjahr planst, würdest du deine unternehmensweiten Prioritäten festlegen. Und diese würden sich natürlich in unternehmensweite OKRs verwandeln.
Sobald diese festgelegt und veröffentlicht wurden – oder durch ein Offsite des Executive Teams gegangen sind –, ermöglicht das den Teams und Einzelpersonen, ihre OKRs für das erste Quartal festzulegen.
Möglicherweise legst du OKRs für das ganze Jahr fest, insbesondere die Objectives. Aber auf jeden Fall die Key Results für Q1, zu denen du dich wirklich verpflichtest.

Gut, kommen wir dann zur Umsetzung. Im ersten Monat und in der ersten Februarwoche oder der Woche danach muss jeder über die Performance gegenüber seinen OKRs im Vormonat berichten. Das sollte in einem Tool erfolgen und muss geprüft werden, um in irgendeiner Form besprochen zu werden. Sagen wir einfach in einem One-on-One. Das ist ein ziemlich standardisierter und schlanker Ansatz.
Du prüfst deinen Fortschritt und berichtest in dem Tool deiner Wahl und besprichst ihn mit deinem Direct Report oder deinem Vorgesetzten in der ersten oder zweiten Woche des Monats.
Im dritten Monat überprüfst du das gesamte Quartal und nimmst dir einen Moment, um zu sehen, wie wir uns gegenüber dem schlagen, was wir uns für das Quartal vorgenommen hatten.
Dann überlegst du, wie das dabei helfen könnte, die OKRs für Q2 festzulegen, falls zutreffend.
Dies geschieht individuell und wird dann erneut in einem 1:1 mit deinem Vorgesetzen oder Direct Report überprüft.
All das wird in einem Team-Executive- oder All-Hands-Meeting – abhängig von der Größe deiner Organisation – zusammengeführt, um eine Quartals-Review durchzuführen. Eine Quartals-Review bewertet vergangene Verpflichtungen, was wir erreicht haben, was nicht, und teilt neue Verpflichtungen für das kommende Quartal, um Fehl­ausrichtungen oder Lücken zu adressieren.
Danach veröffentlichst du die Ergebnisse in der gesamten Organisation, einschließlich deiner Investoren oder Aktionäre, und wiederholst diesen Prozess für das nächste Quartal.

Hier ein paar Dinge, die du bedenken solltest:
Ist dieses Meeting ein bestehendes oder ein neues? Besser ist es, wenn es ein bestehendes Meeting ist. Wenn es zum Beispiel dein Executive-Team-Meeting ist, könnte das Meeting im April dafür dienen.
Machst du das monatlich oder vierteljährlich? Wenn du monatlich über den Fortschritt berichtest, prüfen wir das dann als Team monatlich oder vierteljährlich? Hier gibt es kein richtig oder falsch. Quartalsweise dauert es länger, monatlich etwas kürzer.
Viele bevorzugen es, die Performance in ihrem Executive Team jeden Monat zu überprüfen, statt in einem 1:1. Daher neigt das Quartalsmeeting dazu, etwas länger zu sein, insbesondere wenn die Verpflichtungen für Q2 festgelegt werden.
Du kannst dies auf monatlich vs. vierteljährlich anwenden, aber dieselbe Kadenz sollte beibehalten werden.

Zuletzt: Wann besprechen wir Strategie? Wann sprechen wir über Veränderungen, neue Trends und Marktbedingungen, die unsere Kunden betreffen? Wahrscheinlich ist es am besten, das als Teil der Quartals-Review einzubeziehen. Wenn du ein vierteljährliches Meeting durchführst, sollte es ein Halbtages-Meeting sein. Wenn es monatlich ist, plane lieber zwei Stunden statt einer Stunde.

Hier ein paar Tipps:
Berichte immer monatlich.
Es ist außerdem wirklich wichtig, dass die Führungskräfte als Beispiel vorangehen, dass sie zeigen, dass ihnen die Ergebnisse wichtig sind und dass sie die Ergebnisse sichtbar überprüfen. Darum geht es hier. Sonst ist es nur eine administrative Übung.
Überspringe nichts. Wir versuchen, eine Kadenz und einen Zyklus sowie eine Praxis und ein Ritual für deine Organisation zu schaffen. Lass also nichts aus, verpflichtet euch.
Und zu guter Letzt: Vergiss nicht, die Ergebnisse zu veröffentlichen. Wenn jeder im Meeting ist, okay, das ist in Ordnung. Veröffentliche es trotzdem intern, wie bereits gesagt, denn es ist sehr wichtig, Ergebnisse intern zu veröffentlichen, da nicht jeder in diesem Meeting ist und du eine größere Organisation hast.
Manchmal müssen wir einige der sensibleren Informationen entfernen, okay, aber diese konsequente Kommunikation des Fortschritts in Bezug darauf, wohin die Organisation geht, ist sehr wirkungsvoll.